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　　革新激勵機制

　　“醫(yī)藥分開改革之所以能夠順利實行，很大程度上得益于事業(yè)單位人事制度和分配制度改革。”蕪湖市第二人民醫(yī)院院長何思忠告訴《瞭望》新聞周刊。

　　本刊記者了解到，早在2007年底，蕪湖就對全市公立醫(yī)療衛(wèi)生單位重新定崗定編，制定崗位設(shè)置方案，實行全員聘用制，并為所有人員建立養(yǎng)老保險關(guān)系，同時，積極穩(wěn)妥地進行人員分流。

　　何思忠說，在人事制度改革上，一方面，離退休人員和在職職工全部進入社保，從“單位人”變成“社會人”，減輕醫(yī)院負(fù)擔(dān)；另一方面，原來投入給醫(yī)院的這部分經(jīng)費繼續(xù)支付，允許醫(yī)院用這筆錢發(fā)展事業(yè)、或彌補藥品利潤減少所影響的在職職工福利。這些舉措“增加了醫(yī)院的改革信心，也調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性”。

　　另據(jù)介紹，2008年，在人事制度改革的基礎(chǔ)上，蕪湖市又對醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)進行收入分配制度改革，以專業(yè)技術(shù)能力、業(yè)績成果和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)為主要評價標(biāo)準(zhǔn)，實行績效考核，并制定下發(fā)了年度綜合目標(biāo)考核任務(wù)和考核細(xì)則。同時明確規(guī)定，醫(yī)院學(xué)科帶頭人、有特殊貢獻的專家，其年收入不低于醫(yī)院主要負(fù)責(zé)人的收入，以留住人才、吸引人才、保證人才隊伍穩(wěn)定。

　　蕪湖市第二人民醫(yī)院泌尿外科主任、主任醫(yī)師陳弋生對本刊記者說，改革之前，醫(yī)生的收入以科室總收入為單一衡量標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院也鼓勵各科室人員創(chuàng)收；改革之后，個人收入是基本工資加獎金，而獎金跟服務(wù)質(zhì)量、科研水平、科室建設(shè)掛鉤。“比如我們科室是省市重點特色學(xué)科，我每個月就比其他主任醫(yī)生多2000元的津貼。這種分配體系對于能干事的業(yè)務(wù)骨干是鼓勵，也促使更多醫(yī)務(wù)人員鉆研業(yè)務(wù)、提高水平和服務(wù)質(zhì)量。”

　　何思忠說，實行績效考核后，該院2009年一年和過去相比，醫(yī)生干事的積極性更高了�！斑^去我們醫(yī)院每年報的科研課題只有幾項、十幾項，2008年我們通過這樣的調(diào)動，科研報了38項，2009年更是增加到了80項。同時，人均收入水平也隨著業(yè)務(wù)量的上漲而逐年提高。2008年，醫(yī)院的人均收入同比上漲了16.2%，2009年的人均收入也比2008年上漲了17%左右。”

　　而衛(wèi)生部部長陳竺2009年8月在西安參加公立醫(yī)院改革座談會時曾提出，要充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，一方面要在提高收入上得到體現(xiàn)，另一方面要在提高社會認(rèn)可度上得到體現(xiàn)。

　　“公益”與“效率”

　　2009年12月31日，蕪湖市三大醫(yī)療集團掛牌成立�！妒徍�日報》稱，“這標(biāo)志著我市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革邁入了新階段�！�

　　韓肅說，政府舉辦公立醫(yī)院回歸公益是必然，但相對于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)來說，公立大醫(yī)院體量龐大，要政府財政全部“兜底”是不現(xiàn)實的，也存在嚴(yán)重弊病。因此，對公立大醫(yī)院實行集團化改革，變革其管理體制，建立法人治理結(jié)構(gòu)，“是當(dāng)前調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性、平衡醫(yī)院公益與效率的最佳途徑�！�

　　本刊記者了解到，蕪湖公立醫(yī)院醫(yī)療集團化改革主要有三方面內(nèi)容：

　　第一，成立蕪湖市醫(yī)療集團管理委員會，把其作為市政府領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)醫(yī)療集團投資、管理、運營的高層次議事決策機構(gòu)，實行醫(yī)療集團管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。

　　第二，整合現(xiàn)有醫(yī)療資源，根據(jù)區(qū)域分布和醫(yī)療機構(gòu)功能，組建三大醫(yī)療集團。各醫(yī)療集團是財政專項補助的社會公益類事業(yè)單位，可實行企業(yè)化管理和發(fā)展模式；取消公立醫(yī)院行政級別，按照“老人老辦法、新人新政策”的原則，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部的現(xiàn)有行政級別繼續(xù)保留，實行檔案管理，今后不再套用。

　　第三，實行多方監(jiān)管，市衛(wèi)生、財政(國資)、人力資源和社會保障、審計、食品藥品監(jiān)督、物價、環(huán)保、工商、質(zhì)監(jiān)等有關(guān)部門依據(jù)各自職能，對醫(yī)療集團實施監(jiān)管。

　　孫禮俠在此次“集團化”改革中同時擔(dān)任蕪湖市第一醫(yī)療集團院長。他說，醫(yī)療集團改革并非蕪湖獨創(chuàng)，但是蕪湖有自己的特點，一是集團院長、黨委書記、紀(jì)委書記由市委任命，集團副職由集團院長提名、報備后聘任；二是實行總會計師制度，總會計師由市國資委提名、經(jīng)市委組織部考核后任命，負(fù)責(zé)集團的財務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會計核算及會計監(jiān)督等工作。

　　兼任蕪湖市第二醫(yī)療集團院長的何思忠提出，組建醫(yī)療集團的好處不僅可以整合醫(yī)療資源，實現(xiàn)資源集約共享，最重要的是可以在集團內(nèi)部針對不同層次的醫(yī)療需求進行重組定位、實現(xiàn)差異化發(fā)展�！氨热绲诙�醫(yī)療集團以二院為主，加上市紅十字醫(yī)院，二院在功能定位上重點體現(xiàn)公益性，那么紅十字醫(yī)院我們就可以按照專業(yè)醫(yī)院的理念來經(jīng)營，吸引社會資本共同參與，滿足高端醫(yī)療消費市場的需要”。

　　孫禮俠和何思忠不約而同談到了效率。而在很多研究者眼中，公立醫(yī)院的“公益”和“效率”幾乎是蹺蹺板的兩端。蕪湖能否在其中取得平衡？□文/《瞭望》新聞周刊記者周立民　熊潤頻